Las evaluaciones de desempeño ayudan a los equipos a tener claridad sobre cómo están trabajando. Ayudan también a que los equipos se puedan alinear detrás de los objetivos de negocio.
¿Estás pensando en hacer evaluaciones de desempeño? Descarga nuestra guía gratuita con un template que puedes usar para empezar.
En esta nota me gustaría contarte sobre nuestra experiencia desde HR en Atlas implementando evaluaciones de desempeño (también llamados KPIs, OKRs o indicadores de desempeño). Me gustaría repasar qué probamos, qué salió bien, qué no y qué cosas seguimos trabajando.
Mi objetivo al escribir esto es compartir aprendizajes y escuchar qué hacen otros equipos que pudieron desarrollar una forma de evaluar a sus equipos que les haya servido.
Antes de tirarnos de lleno a hablar sobre lo que hicimos voy a empezar por un repaso de qué son las evaluaciones de desempeño y por qué decidimos implementarlas nosotros.
Qué son las evaluaciones de desempeño o KPIs
Las evaluaciones de desempeño son una forma de medir cómo vienen trabajando las personas de un equipo. A esta definición le sumaría dos cosas: son también una manera de alinear al equipo detrás de los objetivos del negocio y de promover que las personas crezcan en sus puestos.
Los equipos suelen tenerle miedo a la nomenclatura “evaluación de desempeño” (y de hecho nos pasó la primera vez que lo comunicamos) porque muchas veces se vinculan a despidos o a modificaciones en los salarios. Creo que tenemos que ser especialmente cuidadosos cuando contamos que queremos implementar una metodología así y es importante comunicar claramente por qué queremos hacerlo para evitar ansiedades.
Habiendo dicho eso: ¿por qué decidimos hacer evaluaciones de desempeño?
Por qué decidimos incorporar evaluaciones de desempeño o KPIs
Hubieron tres cosas que nos llevaron a la conclusión de que queríamos tener KPIs en el equipo: 1) poder darle visibilidad a las personas de qué tan bien están trabajando, 2) ayudarlos a definir objetivos para que se sigan desarrollando profesionalmente y 3) tener visibilidad y seguimiento (nosotros y la persona) cuando las cosas no están yendo bien.
Empezando por el primero nos parecía importante que las evaluaciones sean una instancia para reconocer el buen trabajo que hacen las personas. Pensamos que reconociendo las buenas prácticas y los buenos resultados también le damos claridad a las personas sobre qué se espera de su rol.
En segundo lugar, nos parece importante que las personas sigan aprendiendo y se preparen para el siguiente paso en su carrera pero nos dimos cuenta de que no teníamos ningún mecanismo formal para fomentar esto. Los KPIs nos parecieron una manera simple de ayudarlos a proponerse objetivos y de poder hacerles seguimiento.
Acá me parece importante aclarar que (al menos para mí) el próximo paso en la carrera de una persona no necesariamente tiene que ser ascender en su puesto actual. Algo que vemos es que muchas veces en Atlas las personas usan este espacio de objetivos de aprendizaje para aprender sobre algo que no tiene nada que ver con su rol (ejemplo: un curso de marketing en un puesto de Sales o un curso de copywriting en uno de Customer Success). Esto es algo que nos encantaría seguir fomentando y que afecta positivamente al negocio.
Por último, necesitábamos evaluaciones de desempeño para poder tener y dar visibilidad de cuando las cosas no están saliendo bien con alguien. Algo que necesitamos trabajar y que nos gustaría evitar es que los despidos por performance o por cuestiones culturales sean una ‘sorpresa’ para las personas que reciben la noticia.
Si bien en el último tiempo probamos distintas cosas para que esto no pase (como tener 1-1s muy francas y ser claros con la persona en cuestión sobre qué estamos viendo o que no está funcionando; o poner deadlines y armar planes para revertir estas situaciones), muchas veces nos quedamos con la sensación de que hubiera sido mejor tener un lugar a dónde anotar qué cosas puntualmente no están funcionando y poder ver cómo evoluciona eso con el pasar de los meses. En última instancia lo que queremos evitar es tomar decisiones de este tipo de manera arbitraria. Queremos tener y dar toda la información que sea posible en estos casos.
Por estas tres razones decidimos comenzar a trabajar en un primer intento de KPIs/OKRs. A continuación les cuento nuestra experiencia, dónde estamos actualmente y también les comparto templates para que ustedes lo puedan implementar con nuestro método.
Primer intento: definición de objetivos y feedback con líderes
Nuestra primera propuesta fue que los colaboradores pudieran proponerse objetivos para el mes y acompañar esto de una reunión de feedback con su manager.
Imaginamos la metodología así: 1) los colaboradores piensan 2 objetivos para el mes y 2 acciones que pueden hacer para cumplirlos, 2) se juntan con su manager y repasan juntos esos objetivos, 3) el colaborador completa una autoevaluación donde analiza cómo le fue y por qué.
Por qué no funcionó:
La primera crítica que recibimos de los líderes de los equipos es que pensar dos objetivos por mes era mucho, sobre todo considerando que las áreas tienen ya objetivos de por sí que los equipos tienen que cumplir. Otra cosa que escuchamos es que este modelo no se adaptaba a todas las áreas que muchas veces pueden ser muy diferentes (ingeniería vs. ventas por ejemplo).
En última instancia nos pareció que esta opción requería mucho trabajo mensual para los managers y para los colaboradores y quisimos probar algo que fuera más flexible y más fácil de hacer pero que nos ayudara igual a cumplir con nuestros objetivos.
Segundo intento: puntuaciones entre líder y colaborador
Nuestro segundo intento fue por solucionar algunos de los puntos que no habían salido bien de la vuelta anterior. Nuestra propuesta para este fue una herramienta que ayudara a los managers de la manera más simple posible a calificar la performance de un colaborador.
La propuesta era sencilla: una, dos o tres estrellas dependiendo de cómo hubiera sido el desempeño de la persona a lo largo del mes.
Qué cosas no nos terminaron de cerrar de esta propuesta y feedback que obtuvimos:
En nuestro intento de simplificar nos olvidamos de una de las razones por las que queríamos hacer este proceso fue para ayudar a las personas a desarrollarse laboralmente. Este herramienta nos sirve para hacer seguimiento de performance pero no para ayudar a las personas a desarrollar habilidades.
Otro feedback que obtuvimos es que una, dos o tres estrellas pueden significar cosas diferentes para cada persona y para cada rol. Esta inquietud del equipo nos llevo a nuestra última y actual iteración: evaluación por competencias.
Tercer intento (y actual): evaluaciones por competencias
Si hay algo que tenemos en claro es que cada persona de nuestro equipo es distinta y que cada rol requiere habilidades diferentes. En un mundo ideal lo que nos gustaría es poder evaluar cada una de esas habilidades por separado y ser claros en qué esperamos de cada rol con la misma claridad.
Por ejemplo, para los roles de customer success la comunicación es muy importante y es importante que desarrollen esa habilidad cada vez más. También es cierto que esta competencia tiene mucho más peso que otras porque son el equipo que está siempre en contacto con los clientes.
Con esto en mente empezamos a pensar nuestra última y actual iteración: ¿qué pasa si pudiéramos definir 3 habilidades que nos gustaría que cada rol desarrolle y pudiéramos evaluar cada dos meses cómo les está yendo?
El primer paso para poder hacerlo fue identificar qué competencias le parecen importantes a cada rol. Para explicarlo voy a seguir con el ejemplo de customer success. Imaginemos que las competencias elegidas fueron 3: comunicación, colaboración y proactividad.
El siguiente paso fue crear 3 niveles para cada una de estas competencias. Imaginemos el modelo de las estrellas pero llevado a competencias: ¿qué sería una, dos y tres estrellas en comunicación para este rol? Tal vez una estrella en comunicación es que una persona sea poco clara cuando se comunica y tres estrellas que no solo que comunica bien y claro sino que también guía a sus compañero/as a que puedan comunicarse mejor (es un referente).
Con esto en mente elaboramos un cuadro similar a la siguiente imagen:
De esta forma, cada manager puede juntarse cada uno o dos meses con las personas de su equipo y evaluar cómo les estuvo yendo. Puede también haber una primera instancia de autoevaluación en la que las personas se auto-puntúen.
Como pensar estas competencias y armar estos cuadros fue un proceso complejo y largo, usamos una herramienta llamada Career Tracker elaborada por Revelo (uno de nuestros partners) para hacerlo mucho más rápido. Realmente la recomiendo porque considero que nos ahorró mucho tiempo a la hora de seleccionar las competencias y armar la forma de evaluar cada una.
Si están buscando hacer una evaluación por competencias les recomiendo probar la herramienta que es gratuita. Les dejo el link para que la puedan probar desde acá.
Como esto todavía es un cambio en proceso para nosotros, acá se termina esta nota pero próximamente te contaré más sobre cómo nos está yendo implementando esta forma de evaluación con los equipos.
Gracias por leer y cualquier cosa me encuentran en karen@heyatlas.com :)
